Las herramientas que integran la contabilidad
administrativa sirven de apoyo a la administración principalmente en dos
funciones: la planeación y el control.
El modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental
en la actividad de planeación, es decir, en el diseño de las acciones que
permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los
presupuestos.
En el proceso de planeación operativa o a corto plazo toda
empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para encauzar su
futuro: costos, volúmenes y precios. El éxito dependerá de la creatividad e
inteligencia con que se manejen dichas variables.
Precio. Con la apertura económica y comercial, el
precio de los productos no es un factor controlable por la empresa, ya que para
poder competir se requiere igualar o incluso reducir el precio respecto a sus
competidores. Son pocas las industrias en donde la empresa puede (al menos, a
corto plazo) definir el precio de su producto sin considerar al mercado. Esto aplica para productos nuevos
sin competencia directa; sin embargo, esta decisión en cuanto al precio tenderá
a orientarse más al mercado en el momento en que otros productores lancen
productos similares.
Volumen. La variable volumen depende de factores
tan diversos como la saturación del
mercado, el valor agregado que el producto ofrece respecto
al ofrecido por otros productos similares, las estrategias de comercialización,
distribución y mercadotecnia, los cambios en los gustos del consumidor, etc.
Por lo tanto, la empresa debe realizar constantemente estudios del mercado y la
industria, para conocer cuál es la capacidad de demanda que su producto o
servicio puede tener y en función a ello establecer sus estrategias para el
futuro.
Costo. De las tres variables que conforman el
modelo costo-volumen-utilidad, el costo es quizá el único que puede ser
controlado directamente por la empresa. Existen diversas estrategias para
administrar mejor el control sobre costos, así como reducirlos al máximo
posible (costeo basado en metas, costeo basado en actividades). En el aspecto
de costos, la tendencia es intentar reducirlos lo máximo posible y, al mismo
tiempo, hacer más eficiente su utilización. Posteriormente en este capítulo, se
analizará el efecto que tienen los costos fijos sobre el riesgo de una compañía
y, por ende, la importancia de que sean utilizados eficientemente para evitar
que la capacidad ociosa
castigue el rendimiento financiero de la compañía.
Fundamentos del modelo
costo-volumen-utilidad
El enfoque de contribución tiene una visión especial del
flujo de costos, como se muestra a continuación:
De acuerdo con el enfoque de contribución, las ventas han
de cubrir primeramente los costos variables (aquellos que están íntimamente
ligados al volumen de ventas). El resultado, llamado margen de contribución,
representa la riqueza residual con la que la empresa intentará cubrir sus
costos fijos. Dicho de otra manera, la utilidad de operación bajo este enfoque
se obtiene de la siguiente manera:
Ventas
- Costos variables
= Margen de contribución
- Costos fijos
= Utilidad de operación
La diferencia fundamental entre este enfoque de
contribución y el tradicional es la manera en que se tratan los costos fijos,
pues mientras que en el primero se presentan por separado, en el segundo se
mezclan con los variables para dar el total de costos (costo de ventas, gastos
de administración, gastos de venta).
Para que una empresa logre
obtener utilidades, se deben cumplir dos condiciones:
a) Que el precio de venta por unidad sea mayor que el costo
variable por unidad, y
b) Que el volumen de ventas sea lo suficientemente grande
para que se genere un margen de contribución que sea superior a los costos
fijos.
Todas las organizaciones surgen
con un propósito determinado:
• incrementar el patrimonio de sus accionistas
• prestar un servicio a la comunidad
El modelo costo-volumen-utilidad nos permite dar
respuestas a dos preguntas constantes en la administración: ¿Cuáles son las
ventas mínimas que el negocio debe tener para al menos no tener pérdidas?, y
¿cuántas ventas se deben tener para que el negocio sea rentable de acuerdo con
las expectativas de los accionistas?
Formas de representar el
punto de equilibrio
El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a
sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni
pérdida. En la tarea de planeación, este punto es una referencia importante, ya
que es un límite que influye para diseñar actividades que conduzcan a estar
siempre arriba de él, lo más alejado posible, donde se obtiene mayor proporción
de utilidades.
1. Algebraica
Se ha establecido que el punto
de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede
expresar de la siguiente forma:
IT = CT
P(X)
= CV(X) + CF
P(X)
- CV(X) = CF
X(P
- CV) = CF
X = CF
P -
CV
Donde:
P = precio por unidad
X = número de unidades vendidas
CV = costo variable por unidad
CF = costo fijo total en un tramo definido
Tanto en los costos variables como en los costos fijos se
deben incluir los de producción, administración, de ventas y financieros.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos
fijos totales entre el margen de
contribución por unidad. El margen de contribución es
el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que
contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del
punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a
los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.
2. Gráfica
Esta forma de representar la
relación costo-volumen-utilidad permite evaluar la repercusión que sobre las
utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y
precios.
El punto de equilibrio muestra
cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de
venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas.
El eje horizontal representa las ventas en unidades, y el
vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes
niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los
ingresos; lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles.
Continuando con el ejemplo que se utilizó en la
representación algebraica, se determinará el punto de equilibrio de manera
gráfica.
Las ventas pueden ser: 3 000, 4 000, 5 000, 6 000, 7 000
(unidades). El precio: $20; costo variable: $10; costo fijo total: $50 000.
Para mostrar gráficamente el punto de equilibrio se deben
conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos.
Los ingresos y costos que se originarían en los niveles de
actividad anteriormente mencionados son:
Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5 000
unidades se encuentra el punto de equilibrio; pero si la cantidad vendida es
menor se cae en el área de pérdida; en cambio, si se venden 7 000 unidades se
obtiene una utilidad de $20 000. De esto se desprende que el punto de
equilibrio se logra cuando se venden 5 000 unidades, de tal forma que si la
empresa vende 6 000 unidades estará en el área de utilidades. Al vender 6 000
unidades habrá $10 000 de utilidades.
A la diferencia entre el punto de equilibrio de una
empresa y sus ventas planeadas o actuales se le conoce con el nombre de margen
de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de
ventas el volumen del punto de equilibrio. En esta situación sería:
M de S = 6 000 unidades -
5 000 unidades = 1 000 unidades
Este indicador debe ser expresado como porcentaje respecto
al punto de equilibrio, y es recomendable que éste se encuentre, por lo menos,
50% arriba del punto de equilibrio.
El punto de equilibrio también puede representarse
desglosando cada costo según su comportamiento y la función a la que sirve. En
la figura 5-2 se puede evaluar cada costo específico en diferentes niveles de
venta y cómo afecta dicho costo. Este análisis es importante porque permite
conocer cómo afecta a las utilidades cualquier cambio en los diferentes
conceptos de costos que se originan en las diversas funciones que se
desarrollan en las empresas.
Usando el ejemplo anterior, se supone que de los $10 de
costos variables, $8 son de producción y $2 de venta; de los $50 000 de costos
fijos, $40 000 son de producción, $7 000 de administración y $3 000 de venta.
D. Supuestos del modelo
Es necesario que al analizar los
resultados generados por este modelo se consideren los siguientes supuestos:
1. Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un
comportamiento lineal, lo cual es válido dentro de un nivel relevante, de tal
manera que el fundamento de linealidad no se aplica en niveles o volúmenes
extremadamente altos o bajos. En estos casos hay que tener cuidado al leer e
interpretar la información.
El modelo se basa, originalmente, en la utilización de una
sola línea en la empresa: el denominador del modelo es el margen de
contribución por línea y no de un conjunto de líneas; para esta limitación
existe el cálculo del punto de equilibrio para varias líneas.
E. Discrepancias de
supuestos entre economistas y contadores al usar el modelo
costo-volumen-utilidad
Básicamente, existen dos
discrepancias:
1. El comportamiento del costo por unidad: los contadores lo
suponen constante, que no se altera con el volumen de producción. Suponen que
la función de costos variables es lineal, básicamente, por efecto práctico del
análisis, mientras que los economistas suponen que es una curva (véase figura
5-3).
2. Los contadores suponen que entre la variable precio y la
variable demanda existe también una función lineal, es decir, no reconocen el
efecto que el cambio de precios tiene sobre la demanda. Por ejemplo, los
economistas afirman que mientras más suba el precio, la demanda disminuye; en
tanto que los contadores suponen que un aumento de precio no afecta el volumen
de ventas. En resumen, los contadores suponen otra vez linealidad por efecto
práctico.
F. La planeación de
utilidades y la relación costo-volumen-utilidad
Como se ha comentado
anteriormente, este modelo ayuda a la administración a determinar qué acciones
se deben tomar para cumplir cierto objetivo, que en el caso de las empresas
lucrativas se llama utilidad. Las utilidades deberán ser suficientes para
remunerar el capital invertido en la empresa. De acuerdo con el objetivo de
cada empresa, se puede calcular cuánto hay que vender, a qué costos y a qué
precio para lograr determinadas
utilidades.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben
venderse para obtener una determinada utilidad es la siguiente:
Unidades por vender =Costos fijos Unidad deseada
Margen de
contribución unitario
Considere el siguiente ejemplo.
Los accionistas de una empresa que tiene una inversión en
activos de $100 000 desean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos.
Tiene costos variables de $20 por unidad; el precio de venta es $50 por unidad,
con costos fijos de $20 000. ¿Cuánto tiene que vender la empresa para dar a los
accionistas la utilidad que desean?
Rendimiento deseado
= 30% de $100 000 = $30 000.
Unidades por vender =$ 20000 + $ 30000 = $ 1667
unidades
$ 30
Si vende 1 667 unidades, debido al margen de contribución
de $30 resulta:
1 667 $30 = $50 000
que sería la cantidad necesaria para cubrir los $20 000 de
costos fijos y los $30 000 de utilidades.
Si se quiere hacer más real el ejemplo anterior, sería
necesario introducir el aspecto fiscal.
La metodología para manejar este aspecto sería la
siguiente:
Costos
fijos + Utilidad deseada después de impuestos
(1 − t )
Unidades por vender =
____________________________________________
Margen unitario de contribución
Donde (1 - t) sería el complemento de la tasa
fiscal. Se podría pensar en 38% como tasa de impuesto sobre la renta y 10% de
reparto de utilidades, de donde el complemento sería l - 0.38= 0.62.
Si en el ejemplo anterior los accionistas pidieran 20% de
rendimiento sobre la inversión después de considerar los impuestos, la forma de
calcular cuántas unidades hay que vender sería:
Rendimiento deseado después de impuestos $20 000.
Margen de contribución unitario = $30.
Se puede probar que si se venden 1 742 unidades se logran
los $20 000 de utilidades deseadas después de impuestos.
En la fórmula, el factor Utilidad deseada/(1 - t)
se sustituye por el costo de capital de los recursos más el valor económico
agregado (EVA) que los accionistas desean que obtenga el director de la
empresa, de tal manera que les proporcione lo que ellos consideran un
rendimiento justo sobre su inversión.
Por ejemplo, una compañía desea saber cuántas unidades
debe vender para obtener un valor económico agregado de $800 000; tiene un
costo de capital de 12% sobre los recursos que utiliza la empresa, los cuales
ascienden a $10 000 000. Los costos fijos de la compañía son de $1 000 000; el
precio del producto es $1 000, y el costo variable, $750. La tasa de impuesto y
reparto es de 50%.
G. La gráfica
volumen-utilidad
Otra manera de representar el
punto de equilibrio es la denominada gráfica volumen-utilidad (véase figura
5-4). la gráfica volumen- utilidad facilita el análisis de diferentes
situaciones en que puede encontrarse la empresa, así como su efecto sobre las
utilidades. El eje horizontal representa el volumen de ventas en unidades. El
eje vertical está dividido en dos partes por la línea del punto de equilibrio;
arriba de dicha línea puede medirse la utilidad con respecto al eje vertical, y
debajo de la línea puede medirse la pérdida respecto al eje vertical.
Por ejemplo, una compañía tiene
la siguiente estructura de costos: costos fijos, $100 000; costo variable por
unidad, $5; precio de venta, $15. El intervalo relevante en el que pueden
oscilar las ventas es de 5 000 a 20 000 unidades. Se suponen los siguientes
volúmenes de ventas:
6 000 U 10 000 U 14 00
H. El efecto de la apertura
en el modelo costo-volumen-utilidad
Una empresa debe ser concebida como la célula básica de la
economía de un país y como un instrumento generador y distribuidor de riqueza.
Los objetivos esenciales de la administración son maximizar el valor de la
empresa e incrementar su capacidad de servicio. Es importante que la empresa
tenga clara su estrategia (qué quiere lograr, cómo planea lograrlo, en cuánto
tiempo) y utilice herramientas que le permitan un adecuado proceso de
planeación y de toma de decisiones. Es recomendable, por lo tanto, implantar
estrategias en paralelo con determinadas acciones, como la reconversión de las
instalaciones de las empresas, la internalización de la cultura de calidad, el
tener un eficiente sistema de administración de costos, la tecnología de punta,
capital humano capacitado, estructuras de producción flexibles que permitan
mejoras continuas en los sistemas de producción, etc.0 U 2
Para ello es útil este modelo costo-volumen-utilidad. Con
precios de venta que son determinados por el mercado y volúmenes de venta que
dependen de muchos factores más allá de la capacidad de producción de la
empresa, la mejor estrategia para que las empresas subsistan y crezcan consiste
en medidas prácticas como la reducción de costos, lo cual generará mayor margen
y permitirá a la empresa mejorar su posición competitiva.
I. Análisis de cambios en
las variables del modelo costo-volumen-utilidad
El proceso anterior es similar a la herramienta conocida
como análisis de sensibilidad o simulación, que permite conocer
los resultados de las diferentes acciones antes de realizarlas. Este modelo
permite analizar los efectos de los cambios en los costos, precios y volúmenes,
así como en las utilidades de la empresa, proporcionando un banco de datos que
propiciará un ambiente óptimo en la empresa durante el próximo periodo.
1. Cambios en la variable
de los costos unitarios
Una estrategia para incrementar
utilidades, y por lo tanto hacer bajar el punto de equilibrio, es tratar de
reducir los costos variables. Esto se logra utilizando eficazmente los recursos
o insumos o empleando materias primas más baratas que las actualmente
utilizadas (estrategia de productividad). Al disminuir el costo variable, el
margen de contribución se incrementa; en cambio, si aumentan los costos
variables unitarios, el margen de contribución disminuye, lo cual origina las
mismas consecuencias sobre las utilidades.
Considere el siguiente ejemplo:
una empresa tiene costos variables unitarios de $1.50, $1 de variables de
producción y $0.50 de variable de venta. Sus costos fijos son $50 000 y su precio
de venta es de $2. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando vende 100
000 unidades; en un nivel de ventas de 120 000 unidades obtiene una utilidad de
$10 000. Planea vender 120 000 unidades. ¿Qué pasaría con sus utilidades y el
punto de equilibrio si introdujera un sustituto de cierta materia prima que
reduce $0.30 sus costos variables de producción? En tal caso, el nuevo margen
de contribución sería:
$2 - $1.20 = $0.80
2. Cambios en la variable
de precio
Es necesario recordar, como se
dijo anteriormente, que se acabó la época de hacer negocios con base en los
precios; ahora se hacen mediante reducción de costos.
3. Cambios en la variable
de costos fijos
También pueden producirse
movimientos en estos costos, de tal modo que si se incrementan la empresa tiene
que realizar un esfuerzo adicional para cubrirlos. Cuando se produce el
incremento en estos costos, el punto de equilibrio se mueve a la derecha de la
gráfica.
Con los datos del ejemplo que se ha utilizado para
analizar los movimientos de las variables, y suponiendo que los costos fijos se
incrementan en $10 000 por la depreciación de una nueva maquinaria que se
comprará para suplir otra obsoleta, ¿qué pasará con el punto de equilibrio?
¿Cuáles serán las utilidades?
4. Análisis de la variable
volumen
Este análisis es muy simple,
pues cualquier incremento de volumen por arriba del punto de equilibrio actual
representa un aumento de utilidades, y cualquier disminución del volumen trae
aparejado un decremento de utilidades.
Utilizando la información del
caso anterior, suponga que se piensa realizar una campaña publicitaria con el
objeto de incrementar el volumen de ventas de 120 000 productos a 150 000, con
un costo adicional de publicidad de $5 000:
5. Importancia
y síntesis de la simulación en las diferentes variables del mercado
Costos: Toda organización intenta reducirlos,
utilizando las herramientas de control administrativo. Por ejemplo, sistema de
costeo basado en actividades, establecimiento de estándares, áreas de
responsabilidad, presupuestos, etc., que en última instancia mejoran la
eficiencia y la eficacia.
b) Precios: Es necesario analizar posibles
aumentos o disminuciones relacionándolos principalmente con la competencia,
para poder incrementar el volumen o bien reducir los costos variables. Esta
reducción debe beneficiar al cliente, de tal suerte que aumente la demanda y,
por lo tanto, las utilidades.
c) Volumen de ventas: A través de campañas
publicitarias o bien ofreciendo mejor servicio a los clientes, introducción de
nuevas líneas, etcétera.
d) Composición en ventas: Cada línea que se
pone en venta genera diferentes márgenes de contribución, por lo que resulta
indispensable analizar si se puede mejorar la composición, es decir, vender las
líneas que generan más margen de contribución, ya sea con estrategias de
mercadotecnia o alguna otra. Lo importante es vender la composición óptima.
J. Análisis de las
variaciones en los márgenes de contribución
A continuación se presenta el caso de la empresa Husasi,
S.A. La compañía espera vender en el año 200X, 20 000 unidades a $20 cada una,
con un costo variable de $12. Al final del año, Husasi vendió 21 000 unidades a
un precio unitario de $19. En la siguiente tabla se muestran estos resultados.
1. Variación en el volumen
de ventas
La variación en el volumen de
ventas es la diferencia entre:
1) el margen de contribución que
la compañía hubiera tenido si se hubiesen vendido lo que el presupuesto
indicaba en cuanto a número y margen de contribución unitario y
2) el margen de contribución que
la compañía hubiera tenido con las unidades realmente vendidas si se hubiera
mantenido el margen de contribución presupuestado.
2. Variación en precio de
venta
Si el costo variable por unidad
no se modifica, un cambio en el precio de venta ocasiona una variación en el
margen de contribución unitario por la misma cantidad y en la misma dirección.
La variación en precio de venta
es la diferencia entre el margen de contribución total real y el que se hubiera
obtenido si se hubieran vendido las unidades reales con el margen de
contribución unitario presupuestado. Para el caso de Husasi, la variación en
precio de venta fue de $21 000 desfavorables, y se obtiene como sigue:
3. Análisis CVU en
instituciones sin fines de lucro
Si las utilidades sin fines de lucro no buscan la
generación de utilidades, parecería que el modelo costo-volumen-utilidad carece
de sentido. Sin embargo, hay que tener presentes algunas consideraciones. En
primer lugar, muchas entidades sin fines de lucro tratan de obtener utilidades
(o al menos llegar al punto de equilibrio) en algunas de sus actividades. Por
ejemplo, las librerías y cafeterías de las universidades generalmente buscan la
generación de utilidades que subsidien otros costos de la institución.
Por otro lado, las entidades sin fines de lucro deben
escoger entre varias alternativas para satisfacer su función social. Tomar este
tipo de decisiones requiere un entendimiento del comportamiento de los costos.
Por ejemplo, en la alcaldía de una ciudad se puede tener la opción de que el
servicio de recolección de basura sea
provisto por la propia municipalidad o ser concesionado a un particular.
K. El punto de equilibrio
en varias líneas
En la mayoría de las empresas se elaboran varias líneas,
por lo que ahora se verá la forma en que se calcula el punto de equilibrio de
múltiples líneas de productos. Suponga que las ventas de las diferentes líneas
tienen la misma proporción que la composición de ventas.
L. El modelo
costo-volumen-utilidad y el costeo basado en actividades
El modelo costo-volumen-utilidad puede enriquecerse si se
aprovecha la filosofía de costeo basado en actividades.
El modelo costo-volumen-utilidad se sustenta en la
división de los costos en costos variables (modificados en función de las
ventas), y costos fijos (que no se modifican). Supone, además, que dichas
funciones de costos son lineales, desechando que existan costos fijos escalonados
que se mueven a través de un detonador.
La modificación que se requiere consiste en que el modelo,
en vez de utilizar sólo el volumen de unidades para determinar los costos, los
clasifique en función de cuatro diferentes categorías:
a) los costos que se modifican en función de las
unidades vendidas o producidas;
b) los que se modifican de acuerdo con el tiempo de
preparación para arrancar o tirar una corrida;
c) los relacionados con los departamentos de apoyo,
y
d) los que se modifican en función de algún factor
ajeno a los anteriores, como el número de facturas, el número de horas de
capacitación, las horas de ingeniería, etcétera.
Se concluye, por lo tanto, que existen cuatro niveles: nivel
unitario, que es el costo variable; nivel por corrida, que son los
costos fijos que varían en función de las actividades directas al producto o
servicio; nivel de producto, que son los costos fijos que varían en
función de las actividades de apoyo, y nivel fábrica, que son las
actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en
general.
Por lo anterior, se puede concluir que el punto de
equilibrio basado en el costeo por actividades se determina de la siguiente
manera:
M. La palanca de operación
y el riesgo
de operación o de negocio
Por palanca de operación se entiende el incremento
de utilidades debido al empleo óptimo de los costos fijos provocados por
determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre ingresos y costos
variables, llamada margen de contribución, excede los costos fijos, se afirma
que la empresa tiene un apalancamiento positivo de operación.
El apalancamiento de operación puede ser analizado
básicamente a través del modelo costo-volumen-utilidad, ya que al calcular el
punto de equilibrio de la empresa se verá qué tan bueno o malo es el
apalancamiento que tiene.
Lo anterior se puede apreciar con un ejemplo que permite
medir el efecto de la palanca de operación y de la palanca financiera en las
utilidades, haciendo uso de una sencilla simulación.
El análisis del efecto de la palanca de operación y del
riesgo de operaciones sobre las utilidades es indispensable cuando se tienen
estrategias de crecimiento, para determinar si vale la pena intentar dicho
crecimiento.
Una forma de evaluar el riesgo entre dos escenarios,
además del efecto de la palanca de operación, es la utilización de una variante
de este denominado grado de apalancamiento operativo (GAO),6 que puede
obtenerse a un nivel determinado de ventas utilizando la siguiente razón:
Entonces, la implementación de la tecnología nueva será
preferible; de no ser así, lo más conveniente para la empresa es mantener la
tecnología actual, puesto que ofrece un menor riesgo.
Cabe hacer notar que una estrategia para amortiguar el
efecto del riesgo operativo de la empresa es el establecimiento de un margen
de seguridad, el cual ya se mencionó en páginas anteriores.
N. El modelo
costo-volumen-utilidad y el flujo de efectivo
El modelo costo-volumen-utilidad, como ya se ha
mencionado, es una herramienta útil para la planeación de utilidades. También,
con algunas adaptaciones, es de gran utilidad para planear los flujos de
efectivo de una empresa. Para explicar lo anterior, tomemos como ejemplo el
caso de la empresa Lufeca, S.A.
O.
El modelo CVU y la capacidad instalada
La flexibilidad y facilidad de uso del modelo CVU nos
permite ajustarlo con el fin de obtener información valiosa para tomar
decisiones y planear, si se presenta desde la perspectiva de la capacidad de la
empresa.
Como hemos comentado, las empresas enfrentan ciertas
restricciones de capacidad. Dichas restricciones no se limitan solamente a la
capacidad física (espacio, capacidad de producción, etc.), sino también a otros
factores como la participación de mercado y el máximo de productos o servicios
que la empresa puede colocar en el mercado de acuerdo con la demanda de la
industria, la madurez de la misma.
Las empresas tienen que competir y tratar de ubicar sus
productos en un mercado con muchos participantes y poca participación de
mercado. Utilizar este otro enfoque del modelo costo-volumen-utilidad sirve
como base para que la administración de la empresa busque alternativas para
modificar o revertir esta tendencia. Por ejemplo, a
FROSA pudiera sugerírsele, después de este análisis, lo siguiente:
Realizar un análisis de sus costos fijos, para determinar
cuáles son los que realmente agregan valor y los que no lo hacen y, en su caso,
eliminarlos.
Buscar nuevos mercados.
Aumentar el valor agregado del producto para que esto pueda
reflejarse en precios de venta más altos.
En resumen, el modelo
costo-volumen-utilidad es una herramienta que no sólo ayuda a la administración
a planear sus utilidades, sino que es de gran valor para sus procesos de toma
de decisiones en cuanto al uso óptimo de la capacidad instalada.
P. El modelo
costo-volumen-utilidad y el análisis de sensibilidad (simulación)
Definición Se ha explicado que la contabilidad administrativa se hace
presente en las empresas a través de diferentes herramientas de la planeación,
como los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad. Ambas herramientas se
aplican utilizando la técnica denominada simulación, ideada para diseñar y
elegir las mejores acciones que colocarían a la empresa en el lugar deseado por
la administración.
En el uso de la simulación es
necesario el empleo de dicho instrumental, debido a que el análisis de
sensibilidad se utiliza para evaluar con un modelo matemático los cursos
alternativos de acción basados en hechos y suposiciones a fin de representar la
toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Las ventajas de la simulación son:
1. Permite experimentar con un modelo de sistema y
no con el sistema real.
2. Facilita la proyección de hechos futuros y
detecta cuál será la reacción del sistema real.
3. Ayuda a que la empresa conozca con anticipación
los efectos que pueden ocurrir con la liquidez y la rentabilidad, antes de
comprometerlos con una acción determinada.
4. Se logra analizar en forma independiente cada
una de las variables que integran el modelo, facilitando la solución de
problemas específicos de cada una de las variables, así como su expresión
óptima.
5. Disminuye el riesgo del negocio cuando se
enfrenta un problema, al elegir la acción adecuada basada en información
objetiva. Una de las dificultades más graves que surgen al aplicar la
simulación es la construcción del modelo, lo que no sucede en los casos del
presupuesto y del modelo costo-volumen-utilidad, debido a que dichos modelos ya
existen.
Sin duda, el modelo costo-volumen-utilidad, junto con el
análisis de sensibilidad, ofrece a la administración una gran ayuda en su labor
de planificar, sobre todo en esta época de cambios acelerados que obliga a la
administración de las empresas a una constante búsqueda de oportunidades para
lograr la supervivencia.
